Emily Rose McRae, Peter Aykens, Kaelyn Lowmaster, Jonah Shepp

من المرجح أن يشهد عام 2025 مزيدًا من التغيرات الجذرية ذات الآثار الكبيرة على مستقبل العمل، حيث يواجه المديرون التنفيذيون اليوم بيئة أعمال متقلبة، بما في ذلك نقص مستمر في المواهب، والتطورات التكنولوجية السريعة، وإرهاق التغيير الشديد في القوى العاملة. يحدث كل هذا في الوقت الذي يضغط فيه أصحاب المصلحة على القادة لخفض النفقات مع السعي لتحقيق نمو أسرع.

حددت أبحاث Gartner ثلاثة تحديات رئيسية يجب على المديرين التنفيذيين معالجتها في عام 2025:

• المتطلبات الجديدة لقوة عاملة مستعدة للمستقبل.
• الأدوار المتطورة للمديرين.
• المخاطر الناشئة على المنظمة فيما يتعلق بالمواهب.

يجب على القادة فهم كيفية تأثير هذه القوى على مؤسساتهم، وكذلك الإجراءات التي يحتاجون إلى اتخاذها للبقاء قادرين على المنافسة، وجذب أفضل المواهب والاحتفاظ بها، وتحقيق نتائج العمل المرجوة. ضمن هذه التحديات الثلاثة، لدى Gartner تسعة توقعات لقادة الموارد البشرية في عام 2025.

المتطلبات الجديدة لقوة عاملة مستعدة للمستقبل

1- مع تزايد حالات التقاعد واستمرار الاضطراب التكنولوجي ستعاني المؤسسات فقدان الخبرة

في أكبر اقتصادات العالم، ستصل نسبة أكبر من القوى العاملة إلى سن التقاعد في عام 2025 مقارنة بأي عام سابق مسجل، مما يؤدي إلى استنزاف المؤسسات من موظفيها الأكثر خبرة بمعدل متسارع.

في الوقت نفسه، قلبت التكنولوجيا العلاقة بين الموظفين الخبراء والمبتدئين في مختلف الصناعات. فقد استوعب الذكاء الاصطناعي العديد من الوظائف التي كان يؤديها المتدربون وفرق الدعم سابقًا، مما ترك الموظفين المبتدئين بدون الفرص التي يحتاجونها للتعلم وبناء الخبرة. بدأ قادة المؤسسات يتساءلون عن كيفية تطوير خبراء المستقبل عندما أصبحت المهام المستخدمة لتطوير الموظفين المبتدئين تُنفذ الآن بواسطة الذكاء الاصطناعي.

ما يزيد من تفاقم استنزاف الخبرة هذا هو قلق مشترك بين الموظفين الكبار والصغار بشأن نقص التدريب العملي. وجد استطلاع أجرته Gartner في مايو 2024 على 3375 موظفًا أن ستة من كل عشرة قالوا إنهم لا يحصلون على التدريب أثناء العمل الذي يحتاجونه لدعم مهاراتهم الوظيفية الأساسية.

لمعالجة هذا التهديد العاجل، ستحتاج المؤسسات إلى بناء ذكائها الجماعي، باستخدام التكنولوجيا لضمان سهولة تدفق المعرفة بين الخبراء الذين لديهم مهارات والموظفين المبتدئين الذين يحتاجون إلى مهارات.

أنشأت بعض المؤسسات فرقًا متخصصة لإدارة المعرفة تقوم بجمع المعلومات مباشرة من سير عمل الخبراء، مثل المنشورات في قنوات Teams، والعروض التوضيحية للمنتجات ورسائل البريد الإلكتروني المرسلة لتقديم إجابات توضيحية على الأسئلة وجلسات الأسئلة والأجوبة، لتحديد الأساليب والإجراءات التي يتخذها خبراؤها الداخليون. ثم يقومون بتحويل هذه النتائج إلى دورات تعليمية مصغرة، مثل مقاطع فيديو قصيرة أو مقالات أو أنشطة تعلم مهمة أو نشاط واحد، والتي يمكن للموظفين الآخرين الاستفادة منها في عملهم. هناك نهج آخر تستخدمه الشركات الرائدة، وهو استخدام أدوات إدارة القوى العاملة التي تخبر المشرفين بمدى أداء الموظفين لمهام مختلفة وتقترح دورات تعليمية مصغرة يمكنهم تقديمها للموظفين الذين يحتاجون إلى مزيد من الدعم.

2- ستعيد المؤسسات هيكلتها للاستفادة من الذكاء الاصطناعي والابتكارات التكنولوجية الأخرى

يركز الرؤساء التنفيذيون على النمو في عام 2025، حيث يشير الكثيرون إلى التكنولوجيا، والذكاء الاصطناعي على وجه التحديد، كعامل تمكين مهم. ولكن هناك قلق واسع النطاق من أن الهياكل نفسها التي أوصلت المؤسسات إلى هذه النقطة لن تكون كافية لدفعها إلى الأمام، وأن التأثير المحتمل للابتكارات التكنولوجية سيعوقه التصميم التنظيمي الحالي.

لقد شكّلت القيود المفروضة من حقوق اتخاذ القرار الغامضة والموافقات متعددة الطبقات والتسلسلات الهرمية المعقدة وتصميمات الأدوار الجامدة، عائقًا أمام عام 2024 ليكون عام تغيير مسارات المؤسسات بواسطة الذكاء الاصطناعي. يخشى القادة من أنه من دون تغيير جوهري، ستعوق هذه الحواجز الهيكلية نفسها الاستفادة الكاملة من الابتكارات المستقبلية أيضًا.

هذا العام، سيجري المديرون التنفيذيون تغييرات جوهرية في كيفية عمل مؤسساتهم، من خلال إنشاء مؤسسات أكثر تسطحًا وأقل تراتبية، ومركزة وظائف الشركات لتقليل العمل المكرر وخلق الاتساق، والاستثمار في ممارسات التعلم المرنة للفرق متعددة الوظائف.

3- ستعتمد الشركات “تكنولوجيا الدفع” لسد فجوات التعاون المتزايدة

كشف استطلاع أجرته Gartner عام 2024 على ما يقرب من 18000 موظف أن 29% فقط راضون عن تعاونهم في العمل، بانخفاض عن 36% في عام 2021. ووجد تحليل آخر لشركة Gartner أن الرضا عن التعاون له تأثير بالغ على الأداء؛ إذ إن الموظفين الراضين عن التعاون هم من ذوي الأداء الأقوى في المتوسط.

لاستعادة التعاون والترابط الفعّالين، ستجرب الشركات الرائدة تقنية الدفع، وهي مجموعة ناشئة من الأدوات التي تعمل بالذكاء الاصطناعي والتي تتيح التخصيص على نطاق واسع. على سبيل المثال، يمكنها حث الموظفين على التواصل بناءً على تفضيلات زميل معين، مثل البريد الإلكتروني بدلاً من الرسائل النصية، أو تذكير المديرين بأساليب عمل مرؤوسيهم المباشرين، أو إنشاء نصائح اتصال مخصصة. يمكن أن تخلق تقنية الدفع فائدة مزدوجة: تحسين الاتصال وزيادة تغيير السلوك.

الدور المتطور للمديرين

4- سعيًا لتحقيق العدالة سيتبنى الموظفون الروبوتات بدلاً من الرؤساء

وجدت الأبحاث أن الإدارة بواسطة الخوارزميات، استخدامها في الجدولة والتغذية الراجعة ومراجعات الأداء وقرارات الترقية أو التوظيف، يمكن أن تكون “مُنفرة” وتأتي بتكاليف اجتماعية في مكان العمل. على الرغم من ذلك، تشير استطلاعات الموظفين إلى أنهم وجدوا أن الخوارزميات أكثر عدلاً من نظرائهم من البشر. وكشف استطلاع أجرته Gartner في يونيو 2024 على أكثر من 3300 موظف أن 57% يعتقدون أن البشر أكثر تحيزًا من الذكاء الاصطناعي عندما يتعلق الأمر باتخاذ قرارات التعويض. ووجد استطلاع أجرته Gartner في أكتوبر 2024 على ما يقرب من 3500 موظف أن 87% من الموظفين يعتقدون أن الخوارزميات يمكن أن تقدم تغذية راجعة أكثر عدلاً من مديريهم في الوقت الحالي.

يتبنى الموظفون فكرة أن أدوات الذكاء الاصطناعي يمكن أن تزيد، بدلاً من أن تقوّض، العدالة في مكان العمل وتسلّط الضوء على المساهمات التي قد يفوتها مديروهم في عمليات إدارة الأداء الأكثر تقليدية. سيظل المديرون ينهون القرارات الرئيسية، باعتبارهم العنصر البشري في الحلقة التي تتحقق من توصيات الروبوتات وتصدق عليها. ولكن بالنسبة للأنشطة اليومية مثل التغذية الراجعة للأداء في الوقت الفعلي، من المرجح أن تتولى الروبوتات حصة متزايدة من مهام المديرين، خاصة بالنسبة للعمل القائم على الرقميات، والذي يمكن قياسه بسهولة، أو المدعوم بأجهزة استشعار إنترنت الأشياء.

5- ستتنافس المنظمات مع كيفية الاحتفاظ بأصحاب الأداء العالي في عصر الذكاء الاصطناعي

يريد قادة الأعمال من الموظفين استخدام الذكاء الاصطناعي لتعزيز الإنتاجية وتقليل العمل المزدحم وتوفير وقتهم وطاقتهم للمهام الأكثر إبداعًا واستراتيجية. في الوقت نفسه، يمكن لأدوات الذكاء الاصطناعي أن تكون بمنزلة عامل تصفية لكفاءة مكان العمل، وهي طريقة لأصحاب الأداء المتوسط أو الضعيف لجعل الحد الأدنى من جهودهم تبدو مثمرة للغاية وذات تأثير على مديريهم وزملائهم.

يثير هذا عدة أسئلة، مثل:

• هل يجب على المنظمات التمييز بين أصحاب الأداء المتوسط المدعومين بالذكاء الاصطناعي وأصحاب الأداء العالي الفعلي؟
• من دون التمييز بين الأداء المعزز والمستقل، كيف يمكن لأصحاب العمل الاحتفاظ بأصحاب الأداء العالي وضمان خطط فعّالة للمواهب الداخلية وخطط الخلافة؟

تشير أفضل الممارسات الحالية إلى أنه يجب على المديرين التركيز على نتائج العمل، وليس على عملية الوصول إليه. ولكن على المدى الطويل، ستحتاج المنظمات إلى اكتشاف طرق جديدة لتحديد ومكافأة الأداء العالي، حيث يصبح من الصعب التمييز بين الموظفين الذين تنبع جودة عملهم من جهودهم الخاصة وأولئك الذين يعتمدون على الذكاء الاصطناعي.

ستحتاج إدارة الموارد البشرية إلى وضع إرشادات واضحة حول العمل الذي يتم إنشاؤه بواسطة الذكاء الاصطناعي والذي يكون مقبولاً وغير مقبول، وتدريب المديرين على إدراك متى يعتمد الموظفون بشكل كبير على الذكاء الاصطناعي والتدخل بشكل مناسب. في بعض الحالات، قد تحتاج المنظمات إلى إجراء تحوُّل أكثر جوهرية في كيفية تقديرهم ومكافأتهم لمساهمات الموظفين.

6- ستحول المنظمات تركيزها إلى الشمول والانتماء مع فوائد غير متوقعة

في عام 2024، واجهت مبادرات التنوع والمساواة والشمول (DEI) تسييسًا وتدقيقًا متزايدًا، مما خلق قلقًا كبيرًا للمديرين التنفيذيين، الذين يجدون أنفسهم في موقف صعب يتمثّل في الحفاظ على فوائد التنوُّع والمساواة والشمول مع التعامل مع الديناميكيات الخارجية المعقدة وسريعة التغير.

في عام 2025، ستحول معظم المنظمات استثماراتها نحو تعزيز المزيد من الشمول والانتماء لجميع الموظفين، بدلاً من التركيز بشكل أساسي على التمثيل والمواهب الممثلة تمثيلاً ناقصًا. سيُنظر إلى الاستفادة من الشمول والانتماء على أنها توفر ميزة تنافسية.

لا يعني هذا التحوُّل أن تنوُّع القوى العاملة يصبح غير مهم؛ بل يصبح نتيجة لبرامج الشمول والانتماء الناجحة، بدلاً من أن يكون محور الاهتمام. ستشهد المنظمات التي تطور ثقافات شاملة وعمليات عادلة، مثل ممارسات التوظيف الموحدة التي تفيد جميع المرشحين، والإدارة الشاملة، والتركيز على التعاون والتواصل، نموًا متوازنًا في التوظيف والترقيات والاحتفاظ عبر المجموعات الديموغرافية. بهذه الطريقة، يصبح تنوُّع القوى العاملة نتيجة يجب مراقبتها بدلاً من أن يكون الهدف. إذا انخفض تمثيل المجموعات المتنوعة في القوى العاملة، فهذا بمنزلة مؤشر على وجود مشكلات في مبادرات الشمول والانتماء. مع هذا التحوُّل، ستكون المنظمات قادرة على الحفاظ على تنوُّع القوى العاملة أو تعزيزه مع تحسين نتائج المواهب والابتكار من خلال زيادة الشمول والانتماء.

مخاطر المواهب الناشئة على المنظمة

7- ستدمر المنظمات التي تضع الذكاء الاصطناعي في المقام الأول الإنتاجية في بحثها عنها

يمكن أن يخلق الذكاء الاصطناعي مخاطر جسيمة وتكاليف غير متوقعة وسلوكيات سلبية تضر بالمنظمة. تأتي العديد من أدوات الذكاء الاصطناعي الجديدة بتكاليف مباشرة أعلى وتخلق تكاليف غير مباشرة كبيرة، مثل زيادة احتكاك العمل والحاجة إلى تصميم أدوار وسير عمل جديدة، وحواجز أمام التبني وغيرها.

كشف استطلاع أجرته شركة Gartner في يوليو 2024 على أكثر من 3500 موظف أن واحدًا من كل خمسة أفاد بأن التكنولوجيا التي تبنتها منظمتهم في العامين الماضيين جعلت وظيفتهم أكثر صعوبة، بدلاً من أن تكون أسهل أو ليس لها أي تأثير.

هذا العام، ستستخدم المنظمات التقدمية عدسة تتمحور حول الموظف مع وضع الأشخاص في المركز وميزات التكنولوجيا في المرتبة الثانية. يجب أن تتولى إدارة الموارد البشرية دورًا قياديًا في محادثات حوكمة الذكاء الاصطناعي لدمج ملاحظات الموظفين حول سير العمل التي يمكن تحسينها لزيادة الإنتاجية والابتكار. قد يشمل ذلك الدعوة إلى:

• الحاجة إلى إعادة التدريب.
• تصميم أدوار وسير عمل جديدة.
• قياس الأداء الذي يحفز السلوكيات الجديدة التي يريدون من الموظفين إظهارها.
• منحنيات التعلم وأحمال العمل المرتفعة التي تمنع التبني.

عندما تتخذ المنظمات نهجًا يركز على الإنسان أولاً تجاه الذكاء الاصطناعي، وجدت أبحاث Gartner أن الموظفين أكثر عرضة بمقدار 1.5 مرة ليكونوا من أصحاب الأداء العالي وأكثر عرضة بمقدار 2.3 مرة ليكونوا منخرطين للغاية.

8- يصبح الشعور بالوحدة خطرًا على الأعمال وليس مجرد تحدٍّ للرفاهية

في عام 2023، وصف الجراح العام الأميركي الشعور بالوحدة بأنه أزمة صحية عامة. الشعور بالوحدة ليس مجرد خطر على الرفاهية، إنه خطر حاد على الأعمال. عندما يشعر الموظفون بالوحدة، تتأخر مستويات مشاركتهم ويتأثر أداؤهم. كشف استطلاع أجرته شركة Gartner في عام 2024 على 18000 موظف أن 29% فقط من الموظفين على مستوى العالم يشعرون بالرضا عن تفاعلاتهم مع زملاء العمل، بانخفاض عن 36% في عام 2021.

القرب وحده لن يعالج الشعور بالوحدة. فقد كشف تحليل Gartner أن العاملين في الموقع كانوا أقل رضا عن تفاعلاتهم في العمل من العاملين الهجينين أو عن بُعد كل عام منذ عام 2021.

ستتخذ المنظمات التقدمية خطوات في عام 2025 للتخفيف من شعور الوحدة، كما تفعل مع أي خطر آخر يواجه الأعمال. سيبدأ العديد منها في استهداف التفاعلات داخل القوى العاملة، وتوجيه كيفية تعاون الموظفين بشكل فعال من خلال تحديد احتياجات الاتصال الشخصية وتوفير فرص منظمة لهم لتعلّم أو إعادة تعلم كيفية التفاعل إيجابًا مع زملائهم. أظهرت أبحاث شركة Gartner أن المنظمات التي تعتمد هذا النوع من التعاون الموجه تحقق أهدافها الربحية بنسبة 10% أكثر من تلك التي لا تفعل ذلك.

يمكن أن يمتد الدفع للتخفيف من آثار الشعور بالوحدة على الأعمال أيضًا إلى وقت فراغ الموظفين، حيث تعوض بعض المنظمات الموظفين عن الانخراط في الأنشطة الاجتماعية التي يختارونها. على سبيل المثال، تقدم Hinge للموظفين راتبًا شهريًا قدره 100 دولار لاستخدامه في المواعيد، ويتزايد عدد المنظمات التي تقدم أيام إجازة للأنشطة التطوعية.

9- يدفع نشاط الموظفين الشركات إلى تبني معايير الذكاء الاصطناعي المسؤولة

الاستمرار في تبني الذكاء الاصطناعي والأتمتة في مكان العمل أمر لا مفر منه. ولكن في عام 2025، ستكون نشاطات الموظفين قوة دافعة لتحديد شكل شراكة الموظف مع الذكاء الاصطناعي.

في استطلاع أجرته شركة Gartner في يوليو 2024 على 243 من مديري تقنية المعلومات، قال 21% فقط إنهم يركزون على التخفيف من الآثار السلبية المحتملة للذكاء الاصطناعي على عمل الموظفين، وقال 20% فقط إنهم يركزون على التخفيف من الآثار السلبية المحتملة للذكاء الاصطناعي على رفاهية الموظفين. إذا لم يحاول قادة التكنولوجيا تقييم الضرر الناجم عن الذكاء الاصطناعي على موظفي مؤسستهم والحد منه، فمن يفعل ذلك؟

في غياب إجراءات تنظيمية أو حكومية أو من البائعين، يتقدم الموظفون لتشكيل معايير التعاون بين الإنسان والتكنولوجيا بأنفسهم من خلال العمل الجماعي والاحتجاجات والرسائل المفتوحة والدعوة الداخلية. ستتبنى المنظمات التقدمية هذا، وتشارك في إنشاء استراتيجية وقيم الذكاء الاصطناعي الخاصة بها مع الموظفين، بما في ذلك استخدام حالات استخدام الذكاء الاصطناعي من الموظفين مباشرة قبل تحديد القدرات التي ستتم تجربتها ودمج طرق متعددة لجمع ملاحظات الموظفين وتقييمها.

تهدف قوائم الاتجاهات مثل هذه إلى إثارة الإلهام، لكن سرعة التغيير الهائلة يمكن أن تجعل من الصعب على المديرين التنفيذيين تجاوز الاهتمام الأولي إلى اتخاذ إجراءات جوهرية. في حين أن معظم المؤسسات لا تستطيع العمل على كل من هذه الاتجاهات التسعة، إلا أنه يجب على الفرق التنفيذية العمل معًا لتقييم:

• ما الاتجاهات التي من المحتمل أن تؤثر بشكل غير متناسب على مؤسستك؟
• ما الاتجاهات الأكثر احتمالاً للتأثير على شرائح المواهب المهمة لمؤسستك في العامين المقبلين؟
• ما الاتجاهات التي تشكل تهديدًا لأهدافك الاستراتيجية إذا لم تتصرف بناءً عليها؟

الخطوة التالية هي تقييم الاتجاهات التي توفر فرصة لتمييز مؤسستك بالمواهب أو العملاء. سيؤدي تحديد الاتجاهات التي توفر ميزة نسبية إلى عائد استثمار أكبر وأكثر جوهرية.

المصدر: HBR