سجل بريدك لتكن أول من يعلم عن تحديثاتنا!
Benedikt Gieger, Christian Busch
يواجه قطاع التصنيع ضغوطاً شديدة مع تضافر التحول الرقمي، والضرورات المناخية، وعدم الاستقرار الجيوسياسي لتعطيل حتى أكثر العمليات مرونة. في هذا السياق، لم تعد الكفاءة وحدها كافية.
بينما كانت الميزة التنافسية في التصنيع تأتي تقليدياً من إتقان الدقة، والقدرة على التنبؤ، والنطاق، فإن هذه نقاط القوة قد تتحول إلى نقاط ضعف في الظروف المتقلبة، مما يحبس المنظمات في أنماط جامدة تجعل التكيف بطيئاً ومكلفاً نسبياً.
غالباً ما يستشهد القادة بالذكاء الاصطناعي، والأتمتة، والتحليلات كمحركات للابتكار، لكن أبحاثنا ومحادثاتنا مع القادة تشير إلى أن قدرتهم على إدراك ما هو غير متوقع والتصرف بناءً عليه يمكن أن تسمح لهم بالنجاة من الاضطرابات أو استخدامها للقفز إلى الأمام، أي القدرة على “تنمية الصدفة السعيدة”.
لماذا تعتبر الصدفة السعيدة مهمة في التصنيع؟
في أوائل عام 2020، صنعت شركة التكنولوجيا الحيوية “BioNTech” التاريخ بإنتاج لقاح كوفيد-19 بتقنية mRNA بالتعاون مع شركة الأدوية “Pfizer”. لسنوات، ركزت الشركة أبحاثها على تقنية mRNA في علاجات السرطان. ومع ذلك، عندما ظهر الوباء بشكل غير متوقع، رأى المؤسس المشارك لشركة BioNTech بسرعة أن نفس التكنولوجيا يمكن تكييفها لمكافحة الفيروس.
ما بدا وكأنه رد فعل سريع كان، في الواقع، نقطة التقاء التحضير المستمر، واليقظة السياقية، والعمل الحاسم في مواجهة ما هو غير متوقع، وهو جوهر الصدفة السعيدة.
غالبًا ما يتم تجاهل الصدفة السعيدة باعتبارها مجرد حظ أو مصادفة بحتة، لكنها الاكتشاف غير المتوقع لفرص أو رؤى أو ابتكارات قيمة تحدث بالصدفة، غالبًا أثناء السعي لتحقيق أهداف غير ذات صلة. إنها تقاطع التحضير والانفتاح والأحداث غير المتوقعة الذي يسمح للمنظمات بتحويل المفاجأة إلى ميزة استراتيجية.
لماذا تفوت المنظمات اللحظة؟
في البيئات سريعة الوتيرة التي تعتمد على الكفاءة مثل التصنيع، غالبًا ما تحاول المنظمات “هندسة” التعاون والإبداع لتوفير التكاليف والوقت والموارد. ومع ذلك، عندما تصبح العمليات شديدة الصلابة أو من أعلى إلى أسفل، يمكنها عن غير قصد قمع الظروف التي تثير الابتكار “الصدفوي”.. الثقة والاستقلالية والاتصال غير الرسمي.
تظهر أبحاثنا المشتركة مع نيل ترفين، من جامعة أوكلاند وجامعة ستانفورد، حول “مفارقة الصدفة السعيدة” أن التوافق بين القيادة والاستقلالية والغرض المشترك يمكّن الصدفة السعيدة من الازدهار؛ بينما يؤدي عدم التوافق إلى فك الارتباط والمقاومة وتفويت الفرص.
يجد مختبر ستانفورد للمشاريع الصدفية كذلك أن التوافق العاطفي في حل المشكلات الصدفوي يغذي الإبداع والترابط، بينما يمكن أن يؤدي عدم التوافق العاطفي إلى تحولات وتعديلات حاسمة. عندما يتم دعمها بممارسات تأملية، مثل تدوين اليوميات بمساعدة الذكاء الاصطناعي، تساعد هذه الديناميكيات على التنقل في حالة عدم اليقين عن طريق تعزيز استدعاء الذاكرة.
بالنسبة لقادة التصنيع، الخلاصة واضحة.. الصدفة السعيدة لا تتعلق بالانتظار السلبي للحظ، بل بتصميم بيئات، ثقافية وعلاقية ومادية، حيث يمكن للمفاجآت أن تزدهر.
عندما يجعل القادة الصدفة السعيدة جزءًا من الثقافة التنظيمية، فإنهم لا يشعلون شرارة الابتكار فحسب، بل يعززون أيضًا المرونة في مواجهة الاضطرابات.
إذا تُركت هذه الديناميكيات دون اهتمام، فإن غيابها يمكن أن يؤدي إلى ما نسميه مجال الزيمبلانيتي “zemblanity field”، بيئة تتراكم فيها الإغفالات الصغيرة والروتينات الجامدة بهدوء، مما يرسخ الهشاشة في النظام حتى يصبح الفشل حتميًا تقريبًا.
3 طرق يمكن للمصنعين من خلالها تنمية الصدفة السعيدة
تسلط أبحاثنا مع نيل ترفين الضوء على ثلاثة أساليب عالية التأثير لرعاية ثقافة تنظيمية للصدفة السعيدة:
1. تصميم مساحات العمل للتمكين والتواصل
فكر أبعد من الإنتاج؛ قم بإنشاء مساحات قابلة للتكيف ومتوافقة مع القيم توازن بين الهيكل والاستقلالية. اجمع بين التصميم المادي والسرد الصادق الذي يحترم أساليب العمل المتنوعة ويدمج فرصًا للتبادلات غير الرسمية وعبر الوظائف التي تجعل تصادم الأفكار أكثر احتمالًا.
على سبيل المثال، تستخدم إحدى الشركات الأميركية الرائدة التي صادفناها نموذج “الحي”.. حيث يجلس الفرق بالقرب من بعضها البعض، مدعومة بمساحات مشتركة مثل المطابخ الصغيرة ومناطق الاستراحة التي تشجع المحادثات غير الرسمية. ويرتكز كل حي على مسؤول ثقافي أو “قائد مساحة” يفهم الثقافة الفرعية للفريق ويساعد على تعزيز التواصل، مما يجعل الصدفة السعيدة أكثر احتمالًا للظهور مما لو كانت من خلال القرب وحده.
2. تمكين حاملي الثقافة، لا فرض الثقافة
انتقل من التحكم في التفاعل إلى تمكينه. جهّز المديرين المتوسطين للقيادة بالقدوة، من خلال كونهم ضعفاء، وأصليين، وتجريب ممارسات شاملة.
لقد قامت بعض الشركات بإضفاء الطابع الرسمي على التواصل غير الرسمي من خلال بيئات منظمة وأدوات رقمية، مثل اللوحات البيضاء التعاونية أو المنصات غير المتزامنة، التي تناسب المنفتحين والمنطويين على حد سواء. التواصل غير المتزامن والمستندات المشتركة تسطّح التسلسلات الهرمية.
من خلال تمكين المديرين المتوسطين كحاملي للثقافة، تعيد المنظمات بناء الثقة والولاء، وتحوّل المشاركة من التزام إلى اتصال حقيقي، وهو الأساس الذي يمكن أن تزدهر فيه الصدفة السعيدة.
3. قياس التأثير المتمحور حول الإنسان
تجاوز مقاييس الكفاءة لتتبع الثقة، والمساهمة الإبداعية، والدعم المتبادل. في إحدى المنظمات التي درسناها، تم تمكين الموظفين من اختيار حضور الاجتماعات التي تضيف قيمة حقيقية ورفض تلك التي لا تفعل ذلك. أدى هذا التحول إلى تعاونات أقل ولكن أكثر تأثيرًا، بدأت بشكل عضوي من قبل الموظفين بدلاً من فرضها من الأعلى.
الصدفة السعيدة هي في النهاية ذاتية: تزدهر في بيئات الثقة، حيث يشعر الموظفون بالتقدير ويتمتعون بالاستقلالية.
ومن المثير للاهتمام، وجدنا أنه عندما شعر الموظفون بالتقدير ليس فقط لعملهم ولكن أيضًا لمساهماتهم خارج الشركة، مثل المشاركة المجتمعية خلال ساعات العمل، فقد طوروا إحساسًا أعمق بالتقدير والانتماء. وهذا بدوره زاد من انفتاحهم على المشاركة الإبداعية والاستفادة من الفرص الصدفية.
من الكفاءة إلى المرونة الديناميكية
لتحقيق قفزة نوعية في التصنيع، سيتطلب الأمر البشر والتقنية على حد سواء. فالذكاء الاصطناعي والأتمتة والمصانع الذكية ضرورية، لكن الإنجاز الحقيقي يكمن في إطلاق العنان للإمكانات المعرفية والعاطفية الكاملة للقوى العاملة.
من خلال تصميم أنظمة يمكن أن تزدهر فيها الأمور غير المتوقعة، يمكن للقادة تعزيز المنظمات المَرِنة والابتكارات القادرة على إعادة تشكيل صناعات بأكملها.
في عالم اليوم الذي لا يمكن التنبؤ به، تتمثل الميزة التنافسية القصوى في ضمان أن يعمل ما هو غير متوقع لصالحك.
إعداد: وحدة الترجمات بمركز سمت للدراسات
المصدر: World Economic Forum
سجل بريدك لتكن أول من يعلم عن تحديثاتنا!
تابعوا أحدث أخبارنا وخدماتنا عبر حسابنا بتويتر