Markus Kirchschlager, Benedikt Gieger

يقف قطاع التصنيع عند نقطة حاسمة.. فالذكاء الاصطناعي، والاستدامة يعيدان تشكيل العمليات الصناعية بسرعة.

ومع ذلك، كما توضح دراسات الحالة الحديثة والواقعية، غالبًا ما يتعثر التحول في التصنيع ليس لأن التكنولوجيا معقدة للغاية، ولكن لأن التواصل حول التغيير غالبًا ما يتم إهماله أو يكون غير فعال.

في جميع القطاعات الصناعية، تتآكل ثقة أصحاب المصلحة في صنع القرار المؤسسي. وفقًا لمقياس Edelman للثقة لعام 2025، فإن 68٪ من المستطلعين لا يثقون بقادة الأعمال، بزيادة 12 نقطة عن عام 2021، وانخفضت الثقة العامة في أصحاب العمل على مستوى العالم إلى 75٪ في عام 2025، بانخفاض قدره 3 نقاط.

الثقة هشة، خاصة في التحول، تتآكل بسبب إرهاق التغيير، والإفراط في المعلومات، والرسائل غير المتسقة. يتطلب تغيير ذلك إعادة تحديد الطريقة التي يُنظر بها إلى التواصل، من وظيفة دعم إلى أداة إدارة استراتيجية وبنية تحتية للتحول.

بينما تواجه شركات التصنيع اضطرابات متفاقمة، تصبح الحاجة الملحة واضحة. في الوقت نفسه، لا يفهم الموظفون المثقلون بالمهام بالضرورة الحاجة إلى التغيير. لا يستطيع القادة تحمل خسارة رأس مالهم البشري في ضباب التحول.

أولئك الذين يتواصلون بشأن عمليات التغيير الخاصة بهم بوضوح وتماسك سيبنون الثقة ويفوزون في النهاية بالثورة الصناعية القادمة، متقدمين على أولئك الذين ينشرون فقط أحدث التقنيات.

التواصل كبنية تحتية للتحول

في المؤسسات الناجحة، لا يكون التواصل في اتجاه معاكس للاستراتيجية؛ بل يقدم الاستراتيجية لأن التحول لا يترسخ إلا عندما يتصور الناس أنفسهم فيه.

يمكن أن يتيح التواصل التحول في التصنيع عبر خمسة أبعاد أساسية:

1. ثقافة القيادة

في كثير من الأحيان، يتم إطلاق التحول من أعلى إلى أسفل، وفشل في إيجاد قصة متسلسلة بطرق ذات مغزى. في البيئات منخفضة الثقة، يؤدي التواصل القيادي غير الواضح إلى عدم المشاركة والمقاومة.

يعمل المتواصلون المتمكنون في جميع أنحاء المؤسسة كمترجمين للاستراتيجية إلى ثقافة. إذا كان التواصل متجذرًا بعمق في ثقافة القيادة، فمن المرجح أن تحافظ المؤسسات على الطاقة، وتواءم الفرق، وتخفف المقاومة قبل أن تتصلب.

لتحقيق قبول طويل الأجل، يجب أن تكون الرواية أصلية ويشارك في إنشائها أصحاب المصلحة المعنيون، بدلاً من أن يتم تسليمها من قبل القيادة.

تضمن المشاركة المنظمة وجلسات الاستماع ومجالس سفراء الصوت أن التحول لا يتم شرحه للناس فحسب، بل يتم بناؤه معهم لضمان الأصالة والتوافق. تعزز هذه المؤلفة المشتركة الثقة منذ البداية، وتحافظ على التوافق الداخلي وتدعم مسارًا تعاونيًا إلى الأمام.

2. إرهاق التغيير

ما قد يبدو في البداية على أنه مقاومة هو في الواقع إرهاق. إرهاق التغيير ليس لامبالاة؛ إنه استجابة بشرية لعدم اليقين المطول دون حل.

في بيئة “اضطراب الثقة” الحالية، لا يزال أصحاب العمل يحصلون على حصة عالية نسبيًا من الثقة، الأمر الذي يأتي مع مسؤولية التعامل معها بعناية. لذلك، يجب على المنظمات أن تعامل الناس ككل، وتستجيب لاحتياجاتهم العقلانية والعاطفية.

توفر فحوصات النبض في الوقت الفعلي تحذيرات مبكرة وفرصًا لتعزيز ما ينجح أو إعادة معايرة ما لا ينجح. الاستماع هو نظام تشغيل، حيث لا يمكن أن يتحمل التحول في التصنيع الانتظار حتى تشخيص ما بعد الوفاة.

3. الوضوح الداخلي

تجيب الروايات المقنعة على الأسئلة الأساسية. لماذا نتغير؟ ماذا يعني ذلك بالنسبة لي كفرد؟ كيف يبدو النجاح المشترك؟

هذه الأسئلة وإجاباتها هي شروط مسبقة للتعبئة والتماسك، وتشكل أساس الثقافة الجديدة التي ستتبع ذلك.

لا يوجد فراغ تواصلي يجب ملؤه فحسب، بل توجد فرصة حقيقية للترجمة إلى سرعة تنظيمية. وفقًا لمقياس Edelman للثقة لعام 2025، يتوقع 73٪ من الموظفين أن يتصرف الرؤساء التنفيذيون بشأن التغيير المجتمعي إذا كانت أفعالهم ذات مغزى.

تشترك جميع التدابير المفيدة في قاسم مشترك واحد.. السلامة الإجرائية. تعمل إيقاعات الاتصال المنظمة والتحديثات في الوقت المناسب والمنتديات الشفافة للحوار والتعليقات على تقليل الغموض وتوفير الطمأنينة العاطفية، خاصة في أوقات عدم اليقين والانتقال الثقافي.

4. الثقة الخارجية

خاصة في القطاعات الخاضعة للتدقيق، فإن المنظمات التي تكسب ثقة الجمهور تقدم نفسها بشكل استباقي كشركاء حوار، وتساهم في القيادة الفكرية وتشرح لماذا وماذا وكيف تتغير.

بالنسبة للاعبين العالميين، يجب بناء الثقة والتوافق ليس فقط عبر التسلسلات الهرمية ولكن عبر المناطق الجغرافية والثقافات والنظم البيئية المحلية. إن ما يعنيه التحول في التصنيع في منطقة ما، على سبيل المثال نموذج أتمتة جديد أو إعادة هيكلة سلسلة التوريد أو انتقال أخضر، يمكن أن يثير آمالًا أو مخاوف أو قيودًا مختلفة تمامًا في أماكن أخرى.

يجب على المنظمات تمكين سرد القصص على مستوى الموقع والمتوافقة ثقافيًا والتي تجلب رواية التحول الأوسع إلى الحياة، مما يسمح للناس بتجربتها بشكل مباشر. يتيح الجمع بين أصحاب المصلحة المتنوعين في فرق متعددة الوظائف الاختبار الأصيل أو “النموذج الأولي” لتنسيقات الاتصال للملاءمة الداخلية والخارجية الأوسع.

5. التمكين من خلال الرقمنة

بنفس القدر من الأهمية هو الحجم. يجب على القادة الصناعيين بناء البنية التحتية لتتناسب مع طموحهم. تعمل منصات التغيير الرقمي المصممة للوصول إلى جميع الموظفين، بغض النظر عن دورهم أو موقعهم، كأنظمة تشغيل للتحول.

إنها تزامن الرسائل وتتبع المشاركة وتسمح بتكييف المحتوى عبر اللغات والسياقات ومدى الانتباه.

عند تنفيذها بشكل صحيح، تحل منصات التغيير الرقمي محل الشلالات المجزأة بإشارات مستمرة. إنها تسمح بالتوزيع المخطط لمجموعات الأدوات المترجمة وبطاقات الإعداد المصممة خصيصًا لمعالم التغيير المحددة. والأهم من ذلك أنها تضمن رسائل متسقة على نطاق واسع.

التحقق من واقع التحول في التصنيع

في جميع أعمالنا في هذا القطاع، تظهر عدة أنماط:

المقاومة الصامتة هي واحدة من أكبر مخاطر التحول. في كثير من الأحيان، ستومئ الإدارة الوسطى بالموافقة مع الحفاظ بهدوء على الوضع الراهن.

يمكن أن يطلق العنان للتوافق السردي للمشاركة. عندما أعادت شركة تحديد موقع استراتيجية مصنعها الرقمي عالميًا على أنها “تمكين تكنولوجي، وليس استبدال”، ارتفعت المشاركة في رفع مستوى المهارات.

يُنظر بشكل متزايد إلى تمكين القيادة على أنه مهارة استراتيجية للمتصلين، قادة الاتصال الذين يدمجون أنفسهم مبكرًا في محادثات الاستراتيجية من أجل التحول يكتسبون تأثيرًا كبيرًا.

يعمل الآن أكثر المتصلين بالتغيير فعالية كبناة علاقات ومحللين للبيانات. إنهم يحولون البصيرة إلى توافق والتوافق إلى زخم.

تحويل الاتصال.. من وظيفة إلى قدرة

نعتقد أن الاتصال هو قدرة تحدد ما إذا كان التحول ينجح أو يتعثر.

لجعل المؤسسات الصناعية جاهزة للمستقبل، يجب تضمين الاتصال منذ بداية أي رحلة تحول وتصميمه بشكل مشترك بدلاً من خطة طرح. هذا يعني:

الاستثمار في التواصل القيادي كنظام دعم ومجموعة مهارات.

بناء هياكل اتصال قابلة للتطوير من خلال التخطيط الاستراتيجي ومشاركة الموظفين وقدرات الاستماع.

تضمين الحوار القائم على الاستبصار في اتصالات التغيير، بحيث لا يكون التحول مجرد رد فعل بل تجديد.

في عالم يتسم بانعدام الثقة والتعقيد، يصبح الاتصال نظام التشغيل البشري للتغيير. دعونا نضمن أن التحول في التصنيع متماسك وذو مغزى ومشترك وملكية مشتركة من أرضية المصنع إلى قاعة الاجتماعات.

إعداد: وحدة الترجمات بمركز سمت للدراسات
المصدر: World Economic Forum